Norsk bygge-, anlegg- og eiendomsbransje omsetter for svimlende elleve hundre milliarder hvert år, omtrent ⅓ av Norges BNP. Det antas at ca. 10-15% går med til å rette opp feil, svinn av materialer og ressurser, og noe så enkelt som sløsing av tid. Hvor mye kan man redusere dette tapssluket gjennom å påvirke (nudge) atferden til de som jobber i bransjen?
Norsk bygg-, anlegg- og eiendomsbransje består av mange aktører, interessenter og verdikjeder. Den har vært under en hurtig utvikling, og har vokst med over 64% siden 2008.
Det jobber ca. 350.000 mennesker i bransjen, som er preget av kulturforskjeller, ansvarsfragmentering og mange unge arbeidstakere. Kompleksiteten er høy, med en rekke ulike forhold som medvirker til at denne næringen har store utfordringer knyttet til avvik, svinn og tidssløsing. I denne sammenheng - hvilken betydning har atferden til de som jobber i bransjen? Og er det noe som kan gjøres for å endre folks atferd?
Vi tar alle omtrent 35.000 valg hver dag. La oss anta at 10% av disse er jobbrelatert. Ganger vi det med antall mennesker som jobber i bransjen tar de til sammen ca 1,2 milliarder valg hver eneste dag.
Det å velge innebærer vurderinger som risiko versus sikkerhet, kortsiktig eller langsiktig gevinst, rett og galt. Bare noe så enkelt som å ta på seg vernesko involverer egentlig denne type vurderinger. Risiko for å skade seg om du dropper det fordi du har dårlig tid (kortsiktig gevinst) kontra ønske om å ikke bli skadet (langsiktig gevinst).
Men en forskalingssnekker gjør ikke slike vurderinger når de gjør noe så dagligdags som å ta på seg vernesko. Det krever altfor mye energi å skulle vurdere enhver risiko, gevinst, rett og galt, for hver eneste beslutning vi tar (av de 35 000!). Derfor er mye av det vi gjør automatisert, vi danner vaner og handler på impuls. Vi bruker såkalte mentale snarveier som frigjør energi til de avgjørelsene som krever at vi investerer mer i vurderingene vi gjør.
Nudging handler om å påvirke menneskers atferd ut fra sånn vi faktisk tenker og handler (impulsivt og påvirket av situasjonen vi er i), og ikke basert på at vi tar rasjonelle og logiske valg, for det gjør vi ikke så ofte som vi tror.
Helt konkret defineres «en nudge» som «Et tiltak med mål om å påvirke folks handlinger i ønsket retning uten bruk av tvang, straff eller økonomisk belønning.» (Cass S. Sunstein & Richard H. Thaler fra boken «Nudge», 2008).
En typisk nudge kan være å redusere størrelsen på spikerpakken i stedet for å be de ansatte om å bestille færre spiker. Eller å plassere sikkerhetsutstyr sammen med verktøyet som skal brukes, i stedet for å forvente at alle husker å hente sikkerhetsutstyret fra brakken, noe de antakelig ikke gjør.
For tankeeksperimentets’ skyld tar vi utgangspunkt i de tre storeutgiftspostene: sløsing av tid, svinn av materialer og ressurser, og rette opp feil. Det vil være en rekke ulike faktorer som kan påvirke utfallet, men vi ser på noen av tendensene vi mennesker har (mentale snarveier) og viser hvordan bruk av nudging kan bidra til atferdsendring, og dermed kanskje også utgiftsreduksjon.
Optimisme bias (mental snarvei) kan være en av forklaringene på hvorfor sløsing med tid skjer. Det handler om vår tendens til å underestimere kostnader, tid, utfordringer og å overvurdere hvor lett en oppgave skal kunne gjennomføres. Vi er rett og slett overoptimistiske.
Konsekvensene er for eksempel at prosjekter nesten uten unntak ender opp med å ta lengre tid enn antatt eller at vi ikke planlegger for at uforutsette ting kommer til å skje.
Et enkelt nudgetiltak som kan motvirke dette biaset og dermed bidra til atferdsendring kan være så enkelt som å minne de som skal estimere et prosjekt på risikoen for tidssprekk. Ved å minne folk på sjansen for å at de tar feil avgjørelse reduseres optimisme biaset. Det handler om at det vi har som lettest tilgjengelig informasjon i det øyeblikket vi velger, påvirker atferden vår i størst grad.
Det som kan være relevant her er forankringsbias, Det vil si tendensen vi har til å bruke en kjent størrelse til å estimere noe ukjent. For eksempel å estimere behov for materiell og ressurser med utgangspunkt tidligere gjennomførte prosjekter, som ikke nødvendigvis samsvarer med prosjektet du skal i gang med. Dette kan føre til at man bestiller for mye, som både fører til en unødvendig høy materialkostnad og utgifter for å kvitte seg med overskuddsmateriell i etterkant av prosjektet.
Et nudgetiltak som kan motvirke dette biaset er å operere med objektive digitale sjekklister og enkle kvalitetssystemer som tar utgangspunkt i estimater basert på flere tilsvarende prosjekter, og ikke bare ut fra tidligere estimater du har gjort.
Vi er svært ofte styrt av våre impulser og situasjonen vi er i, det oppleves rett og slett enklere å velge den kortsiktige løsningen, det som passer best der og da, fremfor å velge det som er riktig på lang sikt. Dette kalles fristelsesbias. Et eksempel kan være at slurv aksepteres i øyeblikket, med en tanke om å rette det opp senere, fremfor å ta bryet med å gjøre det riktig fra start.
Nudgetiltak som kan motvirke dette biaset er å skape en kultur der man belønner det å velge det som riktig på lang sikt og ikke det enkleste der og da. En måte å lykkes med det er å alliere seg med ansatte med høy standing som kan gå foran med et godt eksempel. Da bruker vi kunnskap om sosial påvirkning som handler om at vi alle har tendens til å la oss påvirke av de rundt oss (konformitet) og justerer ofte handlingene våre i tråd med det andre gjør for å unngå å skille oss ut.
Et selskap som med stort hell benyttet nudging til å påvirke sine 335 piloter var flyselskapet Virgin Atlantic. De ønsket å endre pilotenes atferd, med mål om å kutte flybensinforbruket. En pilot har nemlig betydelig innvirkning på hvor mye drivstoff som brukes i løpet av en flytur.
De bestemmer hvor mye drivstoff det skal fylles, og i løpet av flyturen tar de en rekke valg som har betydning for forbruket som valg av fart, høyde og rute.
Samtidig kan de ta valg som sparer drivstoff, som å slå av en motor når de taxer ut på rullebanen. Til tross for at det kan være situasjoner som tvinger frem en bestemt avgjørelse, vil valgene de tar likevel utgjøre en vesentlig forskjell.
I samarbeid med atferdsøkonomer fra London School of Economics satt de opp et eksperiment med data fra over 40.000 flyturer gjennomført av de 335 pilotene i løpet av et år. De målte drivstofforbruket før flyet tok av, i luften, og ved landing.
De gjorde en såkalt “randomisert” studie, hvor pilotene ble tilfeldig plassert i en av fire grupper, med en kontrollgruppe, mens i de tre andre gruppene ble nudging benyttet.
Alle de tre gruppene som ble nudget i form av tilbakemeldinger om forbruket, fikk ros og oppmuntring, samt det ble donert på deres vegne “utkonkurrerte” kontrollgruppen i reduksjon av drivstoff. Gruppen som gjorde det absolutt best var gruppe 4. Det viste seg midlertidig at denne gruppen ikke gjorde det bedre enn gruppe 3 på lang sikt, men de scoret høyere på jobbtilfredshet etter at eksperimentet var gjennomført.
Totalt resulterte eksperimentet i at Virgin Atlantic sparte 6.828 tonn drivstoff, verdt 400 millioner kroner (i dagens kurs) og forhindret et utslipp på 21 507 tonn karbondioksid i atmosfæren. Og dèt med noe så kostnadseffektivt som noen få, enkle rapporter, oppmuntrende ord, og små donasjoner, eller med andre ord, ved hjelp av nudging.
Start i det små! Ikke sats på å prøve å endre all atferd knyttet til eksempelvis alt av svinn på byggeplassen samtidig. Vi anbefaler å ta utgangspunkt i en helt konkret situasjon, som for eksempel bestilling av isolasjon, og test deg frem på en gruppe, for så å etterhvert skalere opp. Dersom du bruker nudging er det viktig at du:
En oppmuntring til slutt. Bare det at du har lest denne artikkelen og nå vet mer om de feilene vi alle gjør vil kunne øke sannsynligheten for at du i større grad kan lykkes med å redusere risiko for sløsing av tid, svinn av materiell og ressurser og å måtte rette opp feil.
